首页 >> 交通 >> 民航 >> 民航新闻 >> 国内新闻


新航空集团应注重营销组织资源整合

http://jipiao.oklx.com 2007年10月21日       
民航改革组建的新集团公司应对我国加入WTO、竞争对手扩大的形势,要赢得市场,高效的营销组织和队伍是有效开展市场营销战略的前提和基础,整合营销组织资源、建立高效营销网络是必然选择。

  整合营销组织,笔者认为应在集团公司设立总部市场营销管理中心,其职能是开展市场调研,进行市场预测及监控,在全面把握国家宏观经济和行业发展情况的基础上,根据获得的信息,负责制定年度整体营销计划、短期促销策略和较长期可持续发展营销战略,并督促销售计划的执行。各子公司相应设立销售部,根据集团公司每季度、每年作出的销售计划、营销战略,结合各自当地市场状况、航线资源情况开展客货运大市场营销业务。当然,为了促使各子公司有效实施大市场营销战略,集团公司可以下派营销总监,指导营销理念与战略的实施,配合子公司销售部门执行符合区域市场的销售政策,促使子公司在集团公司的带领下更有效地做好全局营销工作。

  以东航重组西北航、云南航,联合武汉航为例:

  在对驻外营业部进行整合时,对MU、WH、3Q、WU四家公司设在外地大中城市的驻外营业部、办事处(包括在任一家公司基地所在城市),不主张形式上的简单合并。一是因为,几家公司的营业部在当地经过几年的运作均有了一定的社会知名度,发展了一批稳定的客户(中间代理人和直接客源),相当于增强了集团公司整体市场影响,就地使用现成的市场形象、客户基础等营销资源,比推倒重来要省事、省力、省钱得多;第二,可以充分利用现有营销组织资源,MU、WH、3Q、WU在异地各自现有的营业部,可以视为集团公司旗下的四个售票处,各子公司可相互共享使用。

  子公司在集团公司总部所在城市派驻的现有营业部人员,从营销队伍的管理角度,建议在实施统一的企业文化、团队精神、营销理念、促销意识、服务技巧等方面的培训后,由集团公司统一调配、择优使用。

  四家公司现有的营业部可以不进行实体上的合并,但必须改变其在市场营销中已不合时宜的运作模式。四家营业部应增强团队意识,发扬团队精神,摒弃过小日子的思想,从外观到内部运作真正做到大集团公司下的“大合唱”。由于东航的管理、服务及品牌在行业市场上有优势,子公司最好利用东航的品牌和服务来提升本公司的市场竞争力。作为塑造市场形象的一部分,建议实施面对市场的统一的CI(企业形象)战略,即三家子公司统一换用东航的徽标,子公司名称前冠用“东方航空集团”标准字,以此使子公司、营业部在社会大众心目中树立统一的视觉形象、服务形象、管理形象,在市场竞争中形成统一的品牌塑造和营销理念。

  同时集团还要对现行营业部的职能进行重新定位和调整,使营业部从以往应酬接待工作较多、直接参与市场营销较少的状况中解脱出来,将更多的精力用到共同了解市场信息、掌握市场变化、积极参与市场竞争及督促、管理好当地代理人的工作上,充分、有效地发挥营业部在整体营销网络中的区域营销功能。

  对与四家公司均签约的旅行社代理人,不论在四家公司基地所在地城市,还是公司基地站以外城市,建议将其作为航空公司一块特殊的“自留地”,不限制其在代理业务方面的发展,还要进一步建立良好的朋友式互惠互利合作关系。这是因为旅行社作为航空旅游中介组织,他们手里掌握着内外宾旅游客源,相对航空公司而言,既是间接式的乘客,又是机票代理商。

  对于专职代理人,鉴于新集团在公司基地城市要一步步扩大自营销售的战略决策,对现有的专职代理人应采取抓“大”放“小”的策略,即扶持发展那些操作规范、信誉良好、销售量大的代理点;对那些代理销售服务质量不高、销售量小、经营不规范而影响航空公司整体形象的小代理点,在严格管理的同时,一要借助市场竞争机制去淘汰,二是可以按收购方式,将其改变成航空公司的直销售票处。

  整合营销组织后,各家公司现有的专职代理人销售资源,应不再区分属于谁家而实现相互共享。即MU、WH、3Q、WU四家公司签约的销售代理点均属于集团公司拥有的代理销售组织资源,从地域和业务开展上不再按MU、WH、3Q、WU区分所属,四家公司均可以共享使用。代理人资源共享的同时,四家公司对代理人的促销政策也应该保持一致,即在共飞的航线航班上,每家公司给予的促销政策应该一致,这是保证不发生内讧的基础。
相关新闻