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开拓正当时——写在国航重庆公司成立一周年

http://jipiao.oklx.com 2007年10月21日       
2002年11月29日,对于重庆民航发展史来说,是非同寻常的一天。这一天,中国国际航空重庆公司正式宣告成立,象征着吉祥、美丽、永生的凤凰开始在巴渝这块充满着神奇与瑰丽的土地上空翩然起舞,国航重庆公司开始步入自身发展历史上的一个机遇与挑战并存的崭新阶段。

  [b]凝聚力就是生产力[/b]

  如果说,加入国航意味着重庆公司迎来了一个发展的春天,那么,如何在秋天获得丰收,就成为重庆公司党委需要思考的第一个问题。

  熟悉民航的人都知道,重庆公司的情况在三大集团改革重组中具有很强的特殊性,因其重组前不是独立的航空公司,重组后又要从西南公司再度剥离,其工作难度可想而知。用重庆公司总经理师博的话说,与国航对接,同西南公司剥离,进行机构整合,是公司挂牌后急待解决的三件大事。而要做好这三件事,首要的就是要做好干部职工的思想政治工作。

  公司党委书记周立峰表示,这也是公司领导班子的共识,改革必然会涉及到一部分人的利益问题,必然会引起思想乃至行为上的波动,因此,确保改革重组的顺利进行,做好思想政治工作,确保稳定,是重中之重。为此,他们一方面进行细致认真的调查研究,一方面要求党政工团等部门加大对改革重组的宣传力度。他们除了进行大规模的问卷调查,以摸清干部职工的思想现状外,还举办了“我为新国航做什么”的思想大讨论活动,为挂牌之后的一体化工作顺利进行,以及公司的安全生产奠定了坚实的思想基础。

  为确保重组工作有序进行,重庆公司党委还重点抓了自身建设和二级班子建设。公司领导班子通过党委中心组学习,加强交流与沟通,民主决策,全力避免决策失误,互相监督,杜绝违法乱纪行为。在二级班子建设上,公司领导通过深入调查,掌握第一手材料,对一些单位的领导进行了及时的调整,从而在全公司范围内形成了上下一心谋发展、团结进取促改革的良好局面。调查结果显示,公司干部职工对领导班子的信任度空前提高,班子的威信和凝聚力大大增强。

  [b]三大意识与创新精神[/b]

  而今,走入国航重庆公司,你会发现,振奋人心的变革随处可见,市场、飞行、客舱、机务,革新处处如影相随。

  该公司副总经理龙强表示,重庆航空运输市场竞争激烈,集团重组为公司在激烈的市场争夺中提供了强力的支撑。重庆公司借重组之机,充分借鉴和吸收国航在营销方面的先进经验和理念,联系自身实际,努力转变观念,积极制定市场应对举措,理直气壮地追求效益,采取了一系列行之有效的营销措施和办法,经过1年的学习、借鉴、融合、创新,逐步形成了符合自身实际的三大意识,即市场意识、成本意识和效益意识。

  第一个意识是市场意识。市场意识的体现以两个方面的工作最具代表性。即中转联程产品的开发和大客户开发。新国航强大的集团优势和航线网络优势,使重庆公司的航线仿佛一夜之间多了几倍乃至十几倍,运送范围一下子扩展到了全世界。公司在开发和推广产品时,不再单纯考虑重庆及周边,而是把目光伸向东北、西北等地,他们通过北京把重庆的旅客中转过去,再通过北京等枢纽把全国各地的客人运送回重庆。继而,通过北京,把重庆及周边的旅客直接送往国外。在大客户开发上,重庆公司首先充分利用自身作为国航在重庆的基地公司、具有其他航空公司无可比拟的航线网络这一优势,与其他航空公司展开竞争。其次,精心设计、推出了一系列优质服务措施。甚至专门为大客户量身定做服务中心。据统计,到目前为止,仅大客户一项每月可为公司提供固定收入250万元左右。

  第二大意识是成本控制意识。为有效控制成本,重庆公司下发《降低运营成本奖惩规定(试行)》、《重庆公司航班及对外航空公司服务性费用结算单据填写、审核、签字操作办法》、《关于进一步规范办公用品领取程序的通知》等多项管理规定,全面控制成本支出。仅今年上半年,该公司飞行、机务维修、客舱、可控经费四项就比预算降低成本支出1330万元。

  需要强调的是,成本意识还贯穿在重组之中。据悉,在与西南公司进行剥离时,为使成本进一步降低,该公司同意把3架波音757飞机划出,转而结合重庆市场特点,计划引进波音737-700型飞机,以波音737-700、波音737-800、波音737-300机型组成航材互用性强的机队,从而大大节省航材备件,降低维修成本。

  第三大意识是效益意识。对此,总经理师博表示,要实现效益最大化,就必须树立全员效益意识,必须做到收入最大化,成本支出最小化。效益是个综合的工程,要确保效益目标,就必须加强对航班的综合调控,确保飞机日用率,公司的每一个部门,每一个岗位和人员,都必须切实为效益最大化服务。实际上,重庆公司全体员工也正是遵循了这一指导思想,非典过后,其在册飞机日利用率均在9.9小时以上。重庆公司还加大了全员促销的力度,把促销任务分解到部门和个人,并细化奖惩措施,极大地调动了全员促销的积极性。

  可以说,三大意识的形成,是重庆公司贯彻国航营销思路和战略的重要体现。而为使其有更牢固的物质基础,发挥更大的积极作用,该公司本着“建立营销快速反应机制、服务于生产、服务于一线”的原则,在市场部机构调整、建立科学的分配制度和激励机制方面也进行了改革和创新。调整使营销流程更加合理,责任划分得以明确。在此基础上,市场部门以收益管理为龙头,把销售任务分解到每一条航线、项目和个人,绩效挂钩,分配机制更加公平公正,此举大大调动了员工的积极性和主动性。

  变革与创新带来的是一连串突出成绩:投入产出比由重组前的一直倒挂到现在的产出远远高于投入;飞机日平均利用率的大幅度攀升;非典过后的连续盈利……

  [b]初生凤凰展翅万里[/b]

  一年的时光相对于漫长的历史的确渺小如尘埃,不足弹指。

  然而,就是在这短短的一岁光阴里,国航重庆公司已经发生了巨大的变化。对此,总经理师博将其归结为五个方面:第一,一体化工作的顺利进行,使得重庆公司的管理更加规范,品牌得到大大提升。第二,市场销售能力大大增强,各项指标大幅度攀升。第三,经济效益水平有了较大提高。第四,大集团大公司战略使重庆公司的抗风险能力明显增强。第五,人才培养和交流的阵地更多、手段更为多样,更有利于人才的成长。

  今天的成绩让人欣喜,而面对明天,国航重庆公司的美好蓝图更令人振奋:2004年,公司将引进3架飞机,2005年继续引进3架,届时,公司的机队规模将达到15架。两三年后,人机比更加合理,劳动生产率将达到一个先进的水平。

  显然,刚刚一岁的国航重庆公司,已经把坚定的目光投向了长远的将来。这只从巴渝之地腾空而起的凤凰,载着神圣的国旗,在中航集团和国航大家庭的呵护下,将在万里蓝天越飞越远,而重庆的民航事业也将因此翻开全新的一页。
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