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二次信息化为海南航空提供24小时的运维保障

http://jipiao.oklx.com 2007年10月21日       
  对民航业等运输产业来说,信息化流程混乱带来的影响是全局性的。因此,为其提供24小时的运维保障很有必要。

  在中国惠普公司帮助海航成功实施ITSM(IT服务管理)后,海航信息公司(以下简称信息公司)运行保障部的陈泽锦已不再为IT客户此起彼伏的报障电话烦心了。

  陈泽锦从事海航集团内部IT服务工作,他和70余名分处海口、北京、西安的运维工程师共同面对的是1万多人的用户。以前,运维工程师们只能分散在各自的科室内,守在电话机旁,被动接受海航集团IT用户的呼叫,然后分头解决,彼此间缺乏沟通交流,工作效率低。现在,大家一起坐在装有6块大屏幕的全新数据中心内,大屏幕实时显示用户报故障信息、信息系统及网络的运行状况。

  “热线支持、派出人员、问题症状、解决情况、客户满意度和周期信息汇总等指标都是公开展示,解决问题的全过程在系统平台上得到了再现,查询起来也非常方便。”陈泽锦端坐服务台一边盯着大屏幕的实时行情,一边告诉《IT时代周刊》。

  让信息公司最满意的是,帮助台的日处理问题能力在成功实施ITSM后得到了迅速提升:从早期每天最多处理几十次服务请求,到现在每天数百次。一前一后的变化,使得信息公司有力地保障了母公司——海航集团遍及全国的业务系统的正常运作。

  信息化并发症

  如果航空公司的机队规模少于10架飞机,各种调度工作靠手工就能完成。如果机队规模超过30架,航空公司一天就有几百个航班,它牵涉数百名飞行员和空乘人员,以及庞大的地面保障体系,必须求助大规模IT设备才能保障流程。而海航集团在13年发展后的现状是机队规模为115架。“IT支撑着整个海航集团的横向和纵向的扩展。”海航集团CIO、海航信息公司董事长王永强说。

  信息化设备规模的扩大提升了海航的竞争实力,同时也带来了一系列并发症。

  王永强从1997年起就在海航提出建立信息化工作流程的要求,“我们早期的IT系统无法解决人和问题之间的衔接,经常遇到求助电话要求派人员去维修,并要求多去几个人。但人手有限,频繁出现这种状况让我们感受到巨大的压力。”王说。

  让信息公司员工记忆犹新的是,2002年的“五一”长假前的最后一天,集团公文流转系统因变更出错无法正常使用,集团决策层要求信息公司立即解决。由于开发人员没有保存原始代码,系统无法恢复到变更前的状态,王永强只能连夜抽调多名开发人员进行修改,甚至提前请假的开发人员也被召回公司。经过2天紧急处理,系统终于恢复正常。

  问题解决了,这一虚惊也让他感觉到了信息公司的最大隐忧——必须建立科学合理调配,以面对随时可能出现的突发事件。

  “被动阻碍着大家的思维和积极性,大伙都觉得管好自己的一亩三分地就行了,别的就不用操心。”见证了信息公司成长的公司副总经理喻冰说。

  探索之路

  2001年,正在惠普商学院学习的王永强首次接触到ITSM,他感到有了解决问题的希望。

  ITSM作为能帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法,贯穿于整个服务周期的先进服务管理理念,可以确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效回报。

  “惠普商学院讲到的问题就是我们面临的问题。我当时要解决如何把事件和运维工程师联系起来,而借助ITSM画一个大图表,就可以把相关元素串联起来,管理人员不必再做大量的无用功。”王永强说。

  2003年,受ITIL(IT基础架构库)启发的王永强组织人员自主实施了海航IT服务体系,建立了统一的帮助台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程,调整了服务支持模式。经过2年运行,信息公司发现服务管理过程还存在一些问题,主要表现为体系缺乏有效的服务平台系统支撑,IT服务执行过程缺乏有效监督机制,导致许多事件的处理超出了时限,造成客户投诉,而且无法及时了解客户对IT服务的切身感受。

  因此,2005年,在中国惠普公司的帮助下,他们启动了为期4个月的ITSM体系优化项目,由于海航已经有了2年的ITSM实践经验,他们对项目提出了更高的要求。

  据惠普深圳分公司首席顾问张克难介绍,惠普依靠多年来的ITSM实施经验,帮助海航信息公司重新设计了IT服务模式和组织结构,引入了IT服务管理平台软件(Openview ServiceDesk),并将相关流程落实到工具中,通过人员(People),技术/工具(Technology)和流程(Process)的有机结合,改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程,建立起流程监督机制。

  这被业内人士认为是一次伤筋动骨的大手术。首先,三层服务支持模式让人员的调整和优化得到了最直观体现。

  在海航集团大厦5楼的工作现场,本刊记者注意到运维部门的相关人员依据不同职能依次分为3线,一线为统一特服号的IT服务热线、现场工程师和操作监控人员,他们负责响应用户的服务请求、机房设备巡检、监控等任务;二线为运维管理人员,负责解决一线上升的突发事件,并对问题进行分类研究,同时负责变更及配置流程的日常运作及IT服务项目的管理工作;三线为开发人员及支持厂商,负责解决由二线上升的问题。

  喻冰在点评三线工作模式的特点时指出,这种集成方式采用统一的支持模式及流程工作流,实现了面向业务和服务的高效管理,并使IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息,最终帮助企业实现服务级别管理。

  老板不再半夜呼叫

  “为什么要变革,必须要以客户为中心的理念去考虑问题,任何一个失误都会给客户造成影响。”王永强说。

  在王等人看来,完成IT服务管理体系的建设就是为了随时掌握客户满意度的需求,而和中国惠普公司的合作也证明了这一点。

  海航集团的基地机场——海口美兰机场信息系统,在ITSM实施前后出现了截然不同的效果。统计数据显示,机场航班信息系统的可用性指标从2003年的99%提高到了99.99%,运行网系统可用性指标从2003年的99%提高到了99.9%,海航集团E网系统可用性指标从2003年的99.18%提高到了99.98%。2005年年终客户满意度调查显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

  数据对比体现了海航信息公司在运维工作上取得的重大进步,它证明了ITSM有效解决了海航快速发展过程中对信息系统稳定性及适应性的需求。

  “以前我们都是被动支持,海航老板们一遇到IT故障往往半夜打电话找我,现在没一个人打电话给我了,因为ITSM可以提供主动支持了。”王永强把自己的切身体会形象地描述了出来,“现在,对于突发问题我们可以做到先知先处理,一改被动为主动。”

  在中国民航信息化体系比西方发达国家至少落后10年的大背景下,王永强认为民航信息化水平不在于信息本身,在于整个经营管理的理念和水平。而从海航的实践来看,在他们从被动到主动的转变过程中,海航信息公司理顺工作流程是其本意,但意想不到的收获则是树立起服务导向型流程机制,他们对ITSM的首次尝试对落后的中国民航服务体系来说也是一种非常有意义的探索。
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