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菲律宾航空欲东山再起

http://jipiao.oklx.com 2007年10月21日       
菲律宾航空公司(PhilippineAirlines)是亚洲成立最早的航空公司之一,1941年3月就开始了商业运营。在20世纪六七十年代,菲航在亚洲可以称得上独领风骚。然而时过境迁,现在新加坡航空、泰国航空、马来西亚航空、中华航空等公司的名称几乎家喻户晓,菲航却沦落为第二流航空公司了。

  艰难岁月:菲航曾申请破产,暂停了所有的运营;其机队从53架飞机一下子缩减到24架,并且将大部分亏损航线一举裁掉。

  在亚洲金融风暴之前,菲航曾制订出了雄心勃勃的公司发展战略。菲航的主席兼首席执行官LucioTan不甘心菲航扮演二流航空公司的角色,推行大规模的机队更新计划,将原有老旧飞机一古脑儿地退出运营,引进36架全新的B747-400、A330/340和A320各款机型,打算以此为契机在亚洲航空市场重振雄风。没想到结果却事与愿违,1998年的亚洲金融风暴横扫亚洲,各航空企业都受到了不同程度的冲击,菲航也未能幸免于难。

  到了1998年9月,由于员工工资纠纷和高达22亿美元的债务负担,菲航不得不申请破产,暂停了所有的运营。关键时刻国泰航空公司和其他几家小型国内航空公司向菲航伸出了援手,暂时让菲律宾航空维持了两周的国际航线网络,随后菲航恢复了有限的航班。Tan私人出资将近2亿美元,希望菲航能够继续维持运营。各债权人纷纷施压,要求菲航精简机队,并削减航线网络。迫于内外的压力,菲航的机队从53架飞机一下子缩减到24架,并且将大部分亏损航线一举裁掉。通过种种方法,菲航总算暂时摆脱了金融风暴的危机。

  扶危纾困之举:引入汉莎咨询公司专家智囊团出谋划策,菲航的整体载运率提高了7%;航班中转时间由3个小时缩短为1个小时;多数亏损的欧洲航线被削减。

  为了让菲航再次崛起,Tan决定引入汉莎咨询公司的专家智囊团帮助公司出谋划策,制订公司的新战略和发展规划。这位首席执行官坦言:“我十分尊重德国的专业技术,我们已经邀请了汉莎技术公司帮助我们,菲航希望在飞机维修方面能和汉莎组建一家合资公司。在航空公司管理方面,汉莎咨询公司也给了我们非常宝贵的意见。”

  汉莎咨询公司的专家团为菲航开出了数条扶危纾困的解决方案,使菲航在很多方面颇有起色。

  首先,菲航引入了合适的收益管理系统。以往菲航所拥有的PROS-3系统并没有得到很好的利用。这次升级到PROS-5版本后,菲航花费了大量时间培训员工。据汉莎咨询负责菲航项目的主管表示:“自从PROS-5运行后,菲航的整体载运率提高了7%。”

  其次,菲航对航班时刻进行了重新规划,以最大限度地减少联程时间。许多国际航空公司在联程中转时间上比菲航短得多,因此在全球订座系统中菲航一直都不是乘客理想中的选择对象。为了解决这个问题,菲航在马尼拉国际机场将所有国内国际出发航班都安排在同一候机楼中,这样就将原来起码3个小时的中转时间缩短为1个小时。

  再次,菲航削减了那些一直亏损的航线。欧洲航线一直是菲航的心中之痛,即使这些航线的客座率很高,也依然是亏损的,主要原因在于欧洲机场过夜收费标准对于菲航来说过于昂贵。因此,菲航毅然削减了多数欧洲航线。

  毕竟是“旁观者清”,汉莎咨询公司的策略果然有效,菲航的运营情况逐步恢复了正常。

  发展的重中之中:紧抓菲律宾进出境劳务人员,将其航班座位设置安排成单一经济舱,并大力拓展航空货运业务。

  一待整个运营状况稳定下来之后,菲航“东山再起”的雄心又起。因此,在汉莎咨询公司的协助下,菲航制订了一系列优先发展的项目。

  客运方面,菲航做到了“不以利小而不为”。目前菲律宾是全球劳务输出量最多的国家之一,每年在香港、台湾、马来西亚、泰国和中东做劳务的人数一直位于亚洲前列,而这些进出菲律宾的劳务人员就成了菲航的一块“肥肉”。这些劳务人员一般乘坐经济舱,对航空公司的收益贡献其实并不高,但却是菲航的生命之源,菲航94%的业务来源于此。针对这种与众不同的情况,菲航将发展重点全神贯注于亚洲和跨太平洋航线,这两个地区虽然收益低,但是由于载运率高,还是能赢利。为了匹配这个战略,菲航将其航班座位设置安排成单一经济舱。比如公司的3架B747-400型飞机都拥有439个座位,而A330-300型飞机则设置了302个座位,远比正常航班布局的座位数多。

  在货运方面,菲航也绝不肯放弃目前航空货运快速增长的大好机会。菲航正在大力推动航空货运业务的拓展,并且将货运业务看成是下一个利润增长点。Tan认为:“货运业务是菲航整体业务中的重要组成部分。菲律宾和美国已在货运方面达成了天空开放协议,因此我们需要更加关注货运。”同时,全球四大全货运航空公司UPS和FedEX在菲律宾都设有地区中心,可见菲律宾对全球航空货运业的吸引力。但一直以来,菲航在跨太平洋航线上的货运运力都比较薄弱,针对这一点,菲航计划租赁一架全货机,同时购买其他航空公司的舱位或是对自身机队某些飞机进行重新布局,以此增加菲航的货运能力。而且汉莎咨询公司还专门成立了一支货运专家队伍协助菲航开拓市场。

  按照Tan的看法,航空公司是一个特别的行业———资金密集型和劳力密集型同时并

  存。除此之外,航空公司还非常脆弱,任何外界的风吹草动都或多或少对运营状况造成冲击。面对日益变化多端的环境,Tan在汉莎咨询公司的帮助下制订的客货运发展重点战略,无疑是想在波涛汹涌的大海上平稳顺捷地驾驶菲航这条大船披风斩浪。目前菲律宾的债务已经从原来的22亿美元下降到16亿美元,营运状况有了很大起色。

  前进中的隐忧:不仅政局不稳、油价、保安等问题一直影响着菲航,菲美的天空开放协议和国内对手强有力的竞争也是菲航最大的担忧。

  不管从哪个角度讲,今日的菲航与1998年的菲航相比都可谓是天地之别,它正在朝着赢利的目标稳步向前。但是外界因素对菲航形成了不断的不利影响———政治因素(政局不稳)、油价、保安问题、台风、非典、伊拉克战争、巴以冲突等,但菲航最为忧虑还是菲美的天空开放协议和国内强有力的竞争。

  一方面,菲律宾政府一直想和美国达成完全的天空开放协议。但菲航对此却持有不同的看法。目前菲律宾拥有一个自由的国内航空市场,在货运方面也已经和美国达成天空开放协议。但Tan却建议政府推迟完全的天空开放。他认为:“直到菲航已经走出复苏期和还完所有债务,我们才能支持完全开放天空。”目前,菲律宾政府已经注意到菲航的建议。与此同时,Tan还要求双边的开放天空协议应该是平等的。他表示:“一旦实施天空开放,一家美国航空公司可以飞往菲律宾的任何一个机场,或是在菲律宾机场经停后飞往第三国。但是我们反过来只能飞往6个美国门户机场,并且也有有限的机会经美国飞往加拿大和拉丁美洲。这种商业上的安排事实上是不平等的。”

  另一方面,菲航在国内市场上也遇到了强有力的竞争。菲律宾国内航空运输市场自由化以后,许多公司纷纷涉足原来菲航的稳固地盘。其中CebuPacific航空则是佼佼者。菲航则采取了价格领先、产品高质的方法来巩固自身的地位,国内航线的载运率接近70%。国内市场刚刚稳定,地区航线的硝烟又起。如CebuPacific航空已经运营香港和汉城航线,而这两条航线原本是菲航的黄金航线。目前,菲航面对Cebu咄咄逼人的优惠票价采取了静观其变的对策。对于菲航而言,目前的首要任务是巩固那些盈利航线和航空货运业务。

  尽管Tan认为现在不忙于拓展航线网络,但他仍旧小心翼翼地寻求着新的拓展机会。市场已经对Tan造成了许多岁月无法抚平和褪去的痕迹,因此每走一步,菲航都将小心谨慎,左顾右盼,因为前方的陷阱随时为那些没有做好准备的航空公司预留着。
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